Centre d'appels : superviseurs et agents sont-il indispensables?

Les « mauvais » superviseurs, minoritaires, sont des chefaillons qui passent leurs journées derrière leurs écrans à faire des statistiques et à envoyer des scuds à leurs équipes ». Le point de vue de Dean Groman, ex-Foundever (Sitel), désormais coach RH. Les agents de call-centers (centres d'appels) vont-ils être largement remplacés par ChatGPT comme on l'entend ? Le point de vue de Nicolas Gaudemet (Onepoint) et de Charles-Emmanuel Berc (Vipp-Interstis).

Le rôle du superviseur a toujours été jugé crucial : il surveille la qualité et la productivité, répond aux questions, accompagne les nouveaux, et donne un coup de main en cas de pic d’activité. La cerise sur le gâteau ? Il motiverait son équipe. Et si on s’en passait ? Et si les équipes de conseillers client devenaient autonomes ? C’est une idée en apparence contre-intuitive, mais déjà appliquée avec succès dans des dizaines d’entreprises, de tailles et de secteurs très divers. Quelques semaines avant la parution d’une nouvelle édition enrichie de l’ouvrage Le superviseur, le chef d’orchestre des centres d’appels*, Dean Groman propose d’éradiquer du paysage ce contremaître des centres d’appels. Depuis l’Afrique, Charles-Emmanuel Berc (co-auteur du livre) est convaincu, lui, qu’il faut plus de fiches pratiques à ces musiciens, d’où cette nouvelle édition de son livre.

La Dean’s list… n’intègre pas de superviseurs

Dean Groman est un dirigeant passionné d’expérience client. Il a parallèlement exercé des fonctions de management et opérationnelles chez DHL, SFR, Sitel et dans le milieu des start-ups.
« On constate souvent que l’encadrement de proximité constitue davantage un facteur de démotivation que le contraire : les « mauvais » superviseurs, minoritaires, sont des chefaillons qui passent leurs journées derrière leurs écrans à faire des statistiques et à envoyer des scuds à leurs équipes ; les « bons » superviseurs, proches de leurs équipes, animés par un vrai souci d’accompagner et développer leurs conseillers, sont-ils vraiment efficaces ? Que font-ils que les conseillers ne sauraient faire seuls ? Contrôler la présence ? Des écoutes ? De la formation ? Du reporting ? Du recrutement ? Au sein d’une équipe de 12 à 20 conseillers, il y a fort à parier que les compétences, sinon le potentiel, existent pour faire tout cela, et mieux que le superviseur, lequel est souvent éloigné de la production et des clients. Le risque est d’engendrer le chaos.

Évidemment, une telle transformation s’organise. Les superviseurs sont remplacés par des formateurs, moins nombreux, chargés d’accompagner les équipes sur les processus de gestion autonome. Ensuite, naturellement, les tâches se répartissent dans l’équipe en fonction des compétences et des appétences de chacun. Personne n’est chef. Si l’un s’occupe d’une tâche « managériale », il n’est pas le seul. La précaution à prendre est de veiller à ce que ces tâches managériales ne se concentrent sur trop peu de personnes.
Les bénéfices d’une telle transformation sont nombreux : plus autonomes et impliqués, acteurs de l’amélioration, les conseillers sont beaucoup plus motivés, moins absents et moins enclins à partir. Résultat ? Des consommateurs et des marques plus heureux, sans parler du prestataire qui améliore significativement sa rentabilité. Un rêve ? Une cible ambitieuse et atteignable. Dans les secteurs ou industries où ceci a été mis en place, cela fonctionne parfaitement, qui osera le faire dans les centres d’appels ? »

Par Dean Groman